股票推荐_天牛宝名望: EPC總承包項目工程甲供物資管理研究——基于貴隆項目案例分析

來源: 股票推荐群诈骗 發布時間:2020-06-05 論文字數:62322字
論文編號: sb2020060310223131367 論文語言:中文 論文類型:碩士畢業論文
本文是一篇工程碩士論文,本論文依托于貴隆項目研究分析 EPC 總承包項目甲供物資管理,主要得出以下結論:(1)本論文通過查找國內外文獻,研究分析我國目前 EPC 總承包項目甲供物資管理
本文是一篇工程碩士論文,本論文依托于貴隆項目研究分析 EPC 總承包項目甲供物資管理,主要得出以下結論:(1)本論文通過查找國內外文獻,研究分析我國目前 EPC 總承包項目甲供物資管理發展情況,總結得出我國 EPC 總承包尚處于初步發展階段,相應的法律、規范不健全,未形成成熟管理經驗,管理能力薄弱,本文立足于貴隆項目實際案例,研究得出適應于 EPC 總承包甲供物資管理的寶貴經驗。(2)本論文論述了由于總承包部與一線施工單位的區別,總承包部不適用于自建倉庫進行庫存管理?;詮舐∠钅烤樘岢雋?ldquo;零庫存”甲供物資管理模式,闡述了“零庫存”模式對 EPC 總承包甲供物資管理的適用性與優越性,開拓了 EPC 總承包甲供物資管理新模式下的研究。(3)本論文闡述了大總包小業主的 EPC 項目管理模式,分析了總承包的角色與定位,得出總承包在 EPC 項目中承擔著管理中心與樞紐中心的重要職能,發揮橋梁與紐帶的作用,此結論反駁了總承包是收取管理費的空殼機構,證實了總承包存在的價值。

第一章 緒

論1.1 研究背景與意義
1.1.1 研究背景
我國從 20 世紀 80 年代開始,引入工程總承包模式,事先在化工、石化等行業進行試點,隨后在全國范圍內逐步推廣。2003 年建設部印發了《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》后,政府主管部門對工程總承包進行了大力的推廣,行業協會和高等院校也進行了大量的理論研究和專業人才培訓,2005 年發布了《建設項目工程總承包管理規范》。EPC 總承包模式于上世紀 60 年代由美國最先提出,目前該模式已成為全世界應用最普遍的承包模式。我國工程總承包相較于美國等國外國家起步較晚,與總承包相關的法律、規范、體系建設仍處于初步階段。EPC 總承包涵蓋的內容很廣泛,管理分支也很多,物資占 EPC 總承包工程總造價的 60%,物資管理是 EPC 總承包管理中重要的一部分。由于總承包在 EPC 工程中的角色定位,其物資管理主要表現形式為甲供物資管理,從供應商那里購買貨物后移交給施工標段使用。
EPC 工程,又稱為交鑰匙模式,在資源整合和發揮統籌管理上具有先進性,所以近年來幾乎大型國企均紛紛加入 EPC 總承包浪潮中。然而在我國尚未完善的 EPC 總承包模式運行下暴露了一些問題:①很多人不清楚總承包的作用,思維仍停留在傳統承包階段,認為總承包就是一個強加收取管理費的存在,是個空殼機構;②成熟管理經驗匱乏,市場上與 EPC 總承包配套的法律、規范不健全,沒有成熟的社會框架體系和經驗套路去規范和指導總承包管理行為;③管理人員不知道要如何實施 EPC 總承包管理。有些管理人員按照傳統施工的思維方式事事介入反而管不到位,這是因為總承包已脫離一線施工方角色,不可能完全深入到一線掌控所有細節;而有些管理人員認為上有項目公司,下有施工標段,啥事也不用管,這樣發揮不了總承包作用;④EPC 總承包專業覆蓋廣,專業要求高,但與 EPC 總承包要求匹配的管理人員的專業技能與管理經驗缺乏,難以做到管理支撐;⑤我國國情不同于國外,EPC 總承包面臨融入中國市場改良,所以不能使用拿來主義,直接照搬復制國外做法。針對總承包管理方進行研究,其在管理過程中暴露的三大問題:管理思路不清晰、管理重點抓不住、項目控制力不強。綜上可以看出,我國 EPC 總承包管理社會框架體系不完善、總承包方管理經驗缺乏。
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1.2 國內外研究現狀
1.2.1 國內外 EPC 總承包研究現狀
(1)國外 EPC 總承包研究現狀
上世紀 60 年代,美國最早提出了關于建設工程項目的 EPC 總承包模式,經過近40 年的長期發展后,目前該模式已經成為世界上應用最普遍的承包模式。全球咨詢工程師聯合會在本世紀初首次提出了采用 EPC 模式作為設計-建造模式的特征,并把原先的《設計/施工與交鑰匙合同條件》進一步分成了《EPC/交鑰匙合同條件》與《工程設施及設計/建設合同條件》這二個相互獨立的合同文件。充分提高了 EPC-交鑰匙模式對于項目工程承包的作用。
經過后續幾十年的發展,世界各國家都開始采用 EPC 總承包模式來管理大型建設工程,尤其是許多發達國家如法國、美國等的很多高校、研究機構、協會都對 EPC 總承包模式的特征及其優勢進行了深入研究。
Howrad M. Steinberg(2016)[1]在其發表的《理解和實施 EPC 建造》一書中,針對工程總承包模式進行了系統性的研究,總結出 EPC 項目的特點,并圍繞這些特點,闡述了 EPC 模式的管理要點。
Steven R.Kramer(2004)[2]將 EPC 與傳統的 DBB 模式進行橫向對比,分析出 EPC模式使得設計、采購、施工之間的溝通障礙得到消除,溝通傳遞的效率大大增強,為 EPC項目縮短工期、降低工程造價提供了有力保障。
Edwin T Brown(2012)[3]指出 EPC 項目的參建各方都需要將思維從傳統模式中跳脫出來,通過區分 EPC、DB、DBB 三者承發包模式的異同點,才能把握項目管理本質。并特別指出,EPC 承包單位需注重設計管理的時效性。
MOLENAAR,K(1998)[4]等人詳細收集了多達 100 余個項目的基礎數據,對成本、進度、質量、客戶滿意程度、管理負擔幾個方面建立模型進行分析,但由于模型的參數選用不甚合理,導致預測精度受到影響。
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第二章 相關理論概述

2.1 EPC 理論概念
2.1.1 EPC 定義
EPC(Engineering Procurement Construction)是指公司受業主委托,按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。通常公司在總價合同條件下,對其所承包工程的質量、安全、費用和進度進行負責。在 EPC模式中,Engineering 不僅包括具體的設計工作,而且可能包括整個建設工程內容的總體策劃以及整個建設工程實施組織管理的策劃和具體工作;Procurement 也不是一般意義上的建筑設備材料采購,而更多的是指專業設備、材料的采購;Construction 應譯為“建設”,其內容包括施工、安裝、試測、技術培訓等[35]。
2.1.2 EPC 項目主要各參與方及管理模式
EPC 項目主要參與方包含項目公司、總承包單位、施工標段。EPC 項目投資人一般由兩家以上的大型工程單位按投資股比成立投資人聯合體,通過候選投資人競標成功后成為該項目中標投資人[36]。中標投資人與當地交通主管部門簽訂特許經營權協議,經當地交通主管部門授予項目經營期時間。項目公司為各投資方按投資股比成立的獨立法人機構,代表投資方對項目進行管理。項目公司由各職能部門、監理、業主代表組成,監理及業主代表均代表項目公司對下屬總承包單位及施工標段進行管理[37]。公路工程建設項目招投標管理辦法(中華人民共和國交通運輸部令 2015 年第 24 號)第九條公路工程建設項目可以不進行招標的情況包括“(三)采購人自身具有工程施工或者提供服務的資格和能力,且符合法定要求;(四)已通過招標方式選定的特許經營項目投資人依法能夠自行施工或者提供服務;”EPC 項目投資方為大型專業工程施工單位,具備工程施工的資質和能力,并且 EPC 項目投資方與當地政府簽訂了特許經營協議,符合公路工程建設項目招投標管理辦法中可以不進行招標的第三條和第四條情況,故項目公司與總承包單位之間不需要再經過招投標流程,即可通過各投資方公司內部行政授權成立總承包單位(以下簡稱為總承包部),總承包部由各投資方抽調人員組成,一個投資方對應成立一個總承包部,總承包部為投資方的項目派出機構,總承包部的施工份額按上級公司投資股比分配[37]。比如說一個 EPC 項目由四個股東投資,投資股比為 A 公司:B 公司:C 公司:D 公司=20%:25%:15%:40%,那么 ABCD 公司之間的施工份額之比也就是其相應股比。
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2.2 甲供物資管理
2.2.1 甲供物資模式
甲供物資模式,通俗易懂,即為發包方供應工程物資。對于傳統的甲供項目,發包方一般會將量大、關鍵性結構材料單獨供應,而施工標段僅提供帶機械的勞務。甲供物資模式其實為一種比較久遠的物資供應方式,在機械化自動程度施工工藝不如當今嫻熟的時候,發包方自己采購工程物資發放給勞務隊伍使用,自己采購自己管理,而勞務隊伍僅承擔清包工工作。在過去分包模式中也沒有出現現在新潮的 EPC、DB、PPP 模式,停留于簡單的發承包方式并應用于體量較小的工程[49]。
2.2.2 甲供物資模式特點
(1)總承包部需嚴格篩選物資供應商,嚴控采購環節。多家比價,盡量選擇價廉質優的供應商。
(2)總承包部需承擔甲供物資管理職責。與供應商對接發貨并負責與供應商結算,與施工標段對接物資移交并進行現場驗收,對物資進料數量把控。
(3)總承包部對物資的質量責任加大。對招標進來的物資供應商所提供貨物的質量、進料及時性、是否按單發貨都需要總承包部投入精力管理。相對于物資合同由施工單位與供應商簽訂,總承包部增加了一系列繁瑣的工作并承擔了更多物資管理的責任[50]。
(4)總承包部完全承擔價格漲跌的風險。總承包部為購買方,價格上漲引起的成本增加由總承包部承擔,價格下跌引起的成本節余由總承包部享受。若物資由施工標段購買,總承包部一般會在合同條款中對關鍵物資設置調差條款分擔風險,比如在 5%或 10%范圍內漲跌風險由施工標段承擔,在 5%或 10%范圍外漲跌風險由總承包部承擔。對于總承包部完全采購供應物資的模式,如果市場價格下跌,那么總承包部享有的價差收益比施工采購風險分擔的模式多;如果市場價格上漲,那么總承包部需要承擔的價差損失也相應會比施工采購風險分擔的模式多[51]。
圖 2-1 合同關系圖
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第三章 貴隆項目甲供物資管理現狀............................................25
3.1 貴隆 GLD 項目概況及貴隆項目定義..............................................25
3.1.1 貴隆 GLD 項目概況.....................27
3.1.2 貴隆項目定義......................................27
第四章 貴隆項目甲供物資管理研究分析.......................................45
4.1 采購管理中存在的問題.................................45
4.2 計劃管理中存在的問題..............................................51
4.4 管理制度存在待修訂完善之處....................................62
第五章 項目甲供物資關鍵管理環節評價體系構建....................................64
5.1 建立項目甲供物資關鍵管理環節評價體系的目標.............................64
5.2 項目甲供物資關鍵管理環節評價體系的構建原則..........................64
5.3 項目甲供物資關鍵管理環節評價體系構建思路.............................65

第六章 對 EPC 總承包項目甲供物資管理的改進建議

6.1 采購管理的改進
6.1.1 健全供應商評價體系
(1)選擇合適的評價組織
評價組織是打分的主體,優秀的評價組織才能得出達到企業預期的結果。評價組織的成員一定要對評價項目熟悉,有自己深刻的理解及理論積累,對所考察的行業有一定的經驗積累最好對所考察的供應商有前期了解,這樣的評價組織才能有效識別供應商,做出專業評價。對于供應商的考察涉及很多方面的評價,有資信、生產能力、自有設備、企業管理體系等,所以參與考察的人員應全面覆蓋需要評價的方面。另外,評價組織人員應具備基本的職業素養,能夠公正公平地進行打分。隨意組成評價小組,如果是專業知識不夠或經驗不足的人員就容易形成走馬觀花式考察,被考察單位說什么認什么、描述什么信什么,自己拿不出判斷意見,更容易被考察單位牽著鼻子走帶入誤區,造成引入不良供應商的后果。
(2)評價指標合理全面
貴隆項目供應商評價指標不夠全面,只是籠統的從管理體系、產品工藝及技術標準、主要業績及供應能力這三方面進行評價,評價指標是評價體系的關鍵,所以其合理性相當重要。通過貴隆項目經驗并參考類似項目,對供應商評價指標重新梳理:
第一,供應商運營能力。供應商運營能力包括財務狀況、企業信譽、服務配合度。
①財務狀況。
財務狀況是反應企業目前資金情況的指標,包括企業現金流、負債率、盈利狀況。對于評價單位而言,其實最想知道的是企業的墊資能力,因為需方一般是貨到付款,這就需要供應商自己有一定的資金支持去備貨或者先行購買原材料加工。為了量化企業財務狀況評價指標,選擇了三大財務指標:供應商的總資產數值、資產負債率、流動資產比率。總資產數值反映出一個公司的總體供應運營實力與整體盈利情況,資產負債率反映企業清償能力,流動資產比率直接反應企業資產變現的能力。公司流動資產比率越大說明該公司供貨能力強變現速度快。
圖 2-2 零庫存甲供物資管理流程
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第七章 結論與展望

7.1 研究結論
本論文依托于貴隆項目研究分析 EPC 總承包項目甲供物資管理,主要得出以下結論:
(1)本論文通過查找國內外文獻,研究分析我國目前 EPC 總承包項目甲供物資管理發展情況,總結得出我國 EPC 總承包尚處于初步發展階段,相應的法律、規范不健全,未形成成熟管理經驗,管理能力薄弱,本文立足于貴隆項目實際案例,研究得出適應于 EPC 總承包甲供物資管理的寶貴經驗。
(2)本論文論述了由于總承包部與一線施工單位的區別,總承包部不適用于自建倉庫進行庫存管理?;詮舐∠钅烤樘岢雋?ldquo;零庫存”甲供物資管理模式,闡述了“零庫存”模式對 EPC 總承包甲供物資管理的適用性與優越性,開拓了 EPC 總承包甲供物資管理新模式下的研究。
(3)本論文闡述了大總包小業主的 EPC 項目管理模式,分析了總承包的角色與定位,得出總承包在 EPC 項目中承擔著管理中心與樞紐中心的重要職能,發揮橋梁與紐帶的作用,此結論反駁了總承包是收取管理費的空殼機構,證實了總承包存在的價值。
4)本論文深入分析了貴隆項目甲供物資管理中存在的問題:①采購管理供應商評價體系不健全,詢價文件合理性及專業性欠缺,合同風險規避意識弱;②計劃管理理論總量及合同損耗約定不合理,總量先行管理意識薄弱;③供應管理中未配置專職物資管理人員引發管理漏洞,質量監管部門不履職導致質量監控不到位,總承包部的單向溝通渠道導致溝通效率低拖慢管理效率;④管理過程中暴露的問題反映了制度的缺陷,以上問題均有待在制度中進一步完善。貴隆項目出現的問題折射了 EPC 總承包項目甲供物資管理問題,是影響 EPC 總承包項目甲供物資管理的關鍵因素。
參考文獻(略)

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